Defesa & Geopolítica

A criação de líderes fortes e unidades fortes

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Usar a história da Força Aérea Americana (USAF) como instrumento de liderança

James T. Hooper

A maior parte dos líderes da Força Aérea compreende que são responsáveis por exercer o papel de mentor para os homens do ar e estruturar o trabalho em equipe em suas unidades. Os líderes podem valer-se de numerosas teorias e práticas de liderança, tanto de fontes civis quanto de fontes militares, para ajudá-los a enfrentar essas responsabilidades. O propósito deste artigo, entretanto, é discutir por que os líderes devem considerar a história da Força Aérea como um instrumento indispensável nessas atividades. O uso da história dessa maneira não foi ensinado a muitos de nossos oficiais e sargentos. Freqüentemente eles não conhecem o pleno espectro dos métodos, técnicas e recursos históricos que podem usar, não apenas para aprenderem acerca de liderança mas, também, para a ensinarem e para o apoio de sua missão no nível unidade. Este artigo discute o valor da história para liderar e desenvolver o pessoal da Força Aérea e fornece uma visão geral de aplicações possíveis para os chefes de unidades na Força Aérea de hoje.

A história e a educação do líder

Em 1999, a Força Aérea iniciou um reexame amplo de suas exigências e práticas para o desenvolvimento de liderança. Como parte deste trabalho, fez uma revisão de como era ensinada liderança ao longo do sistema de ensino de pós-formação (PME). Entre outras coisas que se descobriram, a Força percebeu que muito da instrução em PME baseava-se em uma revisão da literatura militar e acadêmica a respeito de gerência, liderança e comando, bem como na apresentação de idéias e tópicos teóricos de importância.1

A compreensão de conceitos teóricos e a familiaridade com a literatura relevante são elementos importantes da educação de um líder. Contudo, se educação significa “aprender uma disciplina/matéria que capacita a compreensão, extrapolações e aplicações”, a Força Aérea necessita de um tratamento mais amplo do assunto.2 A teoria da liderança é essencial para fornecer o contexto, mas não pode capacitar um líder da Força Aérea a colher conclusões notáveis, conferir significados e agir. Em última análise, a liderança diz respeito às relações humanas: mais especificamente, a líder e seguidores que se empenham e trabalham para alcançar uma meta ou propósito comum. Como a liderança diz respeito a pessoas, deve-se considerar a prática da liderança como uma arte a ser desenvolvida, em vez de um processo a ser dominado. Certamente, princípios e habilidades identificáveis de liderança podem ser analisados, fornecendo uma teoria generalizada que os bons líderes seguem. Entretanto, esses princípios e habilidades só existem como fundamento, para serem usados por líderes eficazes à maneira de uma orientação, em vez de serem um substituto do seu próprio pensamento. Sendo a liderança uma arte, a educação dos líderes deve incorporar numerosas dimensões, inclusive a fundamentação numa teoria, exercícios práticos e experiências aplicadas e treinamento no emprego dos instrumentos de liderança, como levantamento de clima organizacional, instrumentos psico-métricos e estudos de casos – todos considerados na perspectiva fornecida pela história e pelas reflexões de outros líderes, tanto do presente quanto do passado.3

O Gen RR Barry R. McCaffrey, do Exército dos EUA, observou recentemente que a história é inapreciável, porque capacita o líder a “ganhar perspectiva, maturidade e discernimento ao viver, colocando-se no lugar deles, as lições tanto de líderes inspirados quanto de líderes fracassados de outras épocas e de outros lugares.”4 Isto capacita um líder a pensar a respeito de questões que estão para além de sua própria experiência individual e tirar vantagem da sabedoria dos outros. Quando chega o momento de agir, o líder serve-se de um espectro mais amplo e mais profundo de experiências e descortinos. Para os líderes da Força Aérea, o estudo da história pode ajudar a fornecer descortino e compreensão em sete áreas específicas, cada uma diretamente relevante para as responsabilidades de liderança na Força Aérea.

1. Capacidade de compreender os homens do ar. Desde a publicação da obra pioneira do Dr. James MacGregor Burn Leadership (New York: Harper & Row, 1978), a teoria da liderança enfatizou a importância dos seguidores e suas ligações com os líderes. Embora a Força Aérea se tenha beneficiado grandemente dessa obra teórica, a maior parte dela trata os “seguidores” em termos genéricos. É claro que existem diferenças significativas entre um seguidor que seja um homem do ar e um que seja um empregado da General Motors ou um voluntário da Cruz Vermelha americana.5 De um modo semelhante, podem-se identificar diferenças entre as expectativas, valores, crenças e comportamentos típicos do pessoal da Força Aérea e dos membros das outras Forças. O estudo histórico lança luz sobre essas diferenças e fornece descortino dos métodos usados, no passado, para inspirar e liderar, com êxito, o pessoal da Força Aérea.

2. Dinâmica das unidades. As unidades da Força Aérea são mais do que a soma das pessoas designadas para elas individualmente. A história pode auxiliar os líderes mostrando-lhes como foram formadas e organizadas, no passado, unidades fortes, como os valores organizacionais foram inculcados aos membros, como líderes bem-sucedidos favoreceram o trabalho de equipe e a camaradagem, e como foram resolvidos/superados problemas dentro das unidades.

3. Condições do combate. Espera-se que o pessoal da Força Aérea opere em condições de combate caracterizadas pelo isolamento, elevado nível de estresse, perigo e temor. O estudo histórico auxilia um líder a compreender o impacto das condições de combate, bem como as técnicas de segurança que, no passado, capacitaram unidades a combater e vencer. Essas técnicas incluem dar exemplo pessoal, liderando a partir da frente e implementar programas de treinamento da unidade no que diz respeito a disciplina e trabalho em equipe.

4. Combate na guerra e operações militares. O estudo histórico é essencial para com-preender a guerra nos níveis estratégico e operacional e para apreciar as reações humanas no nível tático. Embora a natureza das operações aéreas e espaciais esteja evoluindo constantemente, a história pode lançar luz sobre elementos e princípios duradouros da guerra. Os líderes podem usar estudos de casos históricos para ajudá-los a compreender o planejamento de campanha, o uso de forças militares para alcançar os objetivos nacionais, o papel do poder aéreo e espacial em operações combinadas e de coalizões e a integração das diferentes capacidades funcionais para alcançar efeito em combate. Finalmente, o estudo da história ajuda a lançar luz nas doutrinas e práticas atuais da Força Aérea. Por exemplo, a idéia de comando centralizado e execução descentralizada está firmemente enraizada nas práticas da Força Aérea desenvolvidas na provação da guerra e que se revelaram bem sucedidas.

5. Ambientes de operações. As unidades da Força Aérea desdobram-se diariamente em apoio a cada um dos comandos combatentes geográficos. Os chefes da Força Aérea têm como rotina não apenas treinar e liderar forças militares estrangeiras, e operar com elas, mas também interagir com populações estrangeiras e trabalhar com empregados locais, para realizarem suas missões. Uma compreensão do contexto histórico que emoldura a operação da unidade e o concomitante conhecimento cultural e descortino do processo de tomada de decisão, tem probabilidade de revelar-se muito benéfica durante operações de coalizão e desdobramentos expedicionários no exterior.

6. Responsabilidades e desafios do líder. Fornecendo um fórum para examinar as ações dos líderes que nos antecederam, a história também serve de ferramenta para pensar-se a respeito dos desafios e responsabilidades da liderança. Biografias e estudos de casos históricos descrevem como outros líderes resolveram problemas, por que tomaram determinadas decisões, como trataram exigências e dilemas éticos e como lidaram com as responsabilidades de liderança, em competição.

7. Aspectos duradouros da liderança. Embora a tecnologia da guerra tenha evoluído significativamente desde que os irmãos Wright voaram pela primeira vez, em 1903, os fundamentos da liderança permaneceram constantes. A história fornece descortino dos aspectos duradouros dos líderes, assim como o papel da visão e do propósito compartilhado, a importância de construir confiança e trabalho de equipe e os tratamentos da motivação dos seguidores, para que eles dêem o máximo de seus esforços para o bem da organização. A este respeito, os exemplos de liderança fornecidos por Abraham Lincoln ou pelo Gen George C. Marshall são tão aplicáveis aos líderes de hoje da Força Aérea quanto o são os exemplos dados pelo Gen Billy Mitchell e pelo Gen Jimmy Doolittle.

Como podem os que aspiram a ser líderes na Força Aérea tirar vantagem do que a história oferece de valioso? Primeiro, é preciso lembrar que a história trata de interpretação e pensamento. Não é uma simples narrativa de fatos e acontecimentos. Significa uma viagem de descobertas, seguida por uma tentativa de conferir significado. Segundo, a capacidade de pensar criticamente a respeito da história não acontece acidentalmente. Os líderes devem emoldurar os líderes da história em um contexto mais amplo de desenvolvimento profissional, que envolve tanto o estudo privado quanto o ensino de pós-formação (PME).

Muita leitura e reflexão são elementos críticos. A relação de leituras do chefe do estado-maior da Força Aérea fornece um bom ponto de partida para os líderes da Força Aérea em todos os níveis.6 Ela inclui muitas fontes históricas e bibliográficas com as quais os líderes devem familiarizar-se. As unidades locais e os estabelecimentos de ensino de pós-formação freqüentemente acrescentam a essa lista leituras adicionais. Os líderes que estão profundamente preocupados a respeito de sua profissão devem fazer o investimento em tempo que é necessário não apenas para ler e pensar a respeito de obras históricas fundamentais mas, também, discuti-las com outros. Devem, também, tirar vantagem das numerosas oportunidades de aprender a respeito da história da Força Aérea, como cursos eletivos nas escolas de pós-formação e nas universidades civis, visitas a museus e sítios históricos da Força Aérea e comparecimento a palestras, conferências e simpósios.

Embora bons líderes da Força Aérea usem a história para estudo privado e educação, os melhores líderes reconhecem que têm responsabilidade em serem mentores dos que seguem sua liderança. Consideram as necessidades do pessoal que está diretamente a seu cuidado, por meio de um tratamento individualizado que desenvolva os subordinados e garanta que o estudo e a reflexão históricos sejam componentes integrais do processo. Emprestam livros, artigos, vídeos e outros materiais aos seguidores e discutem sua importância e significados. Criam oportunidades para que os homens do ar sob sua responsabilidade aprendam, seja providenciando visitas a museus e campos de batalha próximos, seja convidando chefes já na reserva para falarem a respeito de experiências pessoais. Desenvolvem programas ajustados às necessidades dos homens do ar sob seu comando na situação local. Por exemplo, um líder em uma unidade desdobrada na Coréia poderia compartilhar livros a respeito da guerra na Coréia e providenciar viagens a locais históricos próximos. Em poucas palavras: líderes fortes desempenham um papel proativo, usando uma multiplicidade de tratamentos para ajudar a desenvolver os homens do ar sob seu comando e passar adiante sua herança.

Criar unidades fortes

O valor da história não se confina à educação e desenvolvimento individuais. A história é um instrumento importante que os líderes devem usar para ajudar a construir trabalho de equipe, orgulho e senso de pertinência a suas unidades. A Força Aérea reconheceu o papel da história na criação de unidades fortes desde o começo. O Air Force Manual (AFM) 35-15, Air Force Leadership, publicado em 1948, ofereceu orientação prática a respeito de como os líderes podem usar a história para inculcar senso de pertinência à unidade. Por exemplo, aconselhava os líderes a que “cada homem que passe a fazer parte de sua unidade deve aprender sua história; isto deve ser ensinado por você, preferencialmente, em sua palestra de boas-vindas”.7 Os líderes da Força Aérea foram estimulados a pendurar fotografias de antigos membros da unidade e retratos da unidade em ação por todo o quartel e escritórios. O manual também recomendava a manutenção de álbuns de recortes a respeito da unidade – preferencialmente em um lugar em que o pessoal pudesse lê-los e, também, de histórias escritas a respeito de membros da unidade. Finalmente, o AFM 35-15 sublinhava a importância da insígnia da unidade e enfatizava a relevância de garantir que os homens do ar entendessem seu significado, sua história e suas tradições.8

O Coronel David L. Goldfein, cujo livro Sharing Success––Owning Failure: Preparing to Command in the Twenty-first Century Air Force é agora leitura obrigatória no treinamento de liderança da Força Aérea para comandantes de esquadrão, dá um conselho semelhante. Ele recomenda que os novos líderes estudem a história de seu esquadrão e sublinhem a importância do historiador do esquadrão, aconselhando que, se não for designado um historiador, o comandante deve “encarregar alguém de fazer este papel”. O Cel Goldfein recomenda, além disso, que antigos comandantes do esquadrão e membros da unidade ajudem a relatar a história dela. Ele enfatiza a importância de concentrar-se nos homens do ar que serviram anteriormente na unidade, em vez de nas aeronaves e máquinas. No fim das contas, esses esforços devem buscar “trazer à vida a história do esquadrão”.9

Todas estas técnicas e métodos ilustram tratamentos potenciais do uso da história para fortalecer a unidade. Cada um deles tem seu mérito e deve ser considerado pelos líderes da Força Aérea. Contudo, no nível unidade, freqüentemente faltam dois elementos: (1) um tratamento deliberado que relacione a história diretamente aos objetivos, valores e atividades da unidade e (2) uma compreensão do alcance dos instrumentos e recursos disponíveis para apoiar tanto o líder quanto a unidade.

O processo de integrar e estruturar a história nas atividades da unidade começa com a “visão”. A visão do comandante é informada pela missão da unidade e fornece um enunciado da direção que os membros da unidade devem compartilhar. Contudo, um bom enunciado da visão é mais do que uma diretriz para ações futuras: deve servir, também, para definir os valores e os comportamentos aceitos na unidade. Usando os valores e comportamentos como ponto de partida, o líder pode identificar os elementos da história da unidade que os apóiam e trazê-los à vida. Por exemplo, poder-se-ia ilustrar o valor do “serviço altruísta” por meio das citações meritórias conferidas a membros anteriores da unidade. O comandante também deve usar os comportamentos e valores desejados como base para criar ou reforçar tradições da unidade. A história desempenha um papel crítico a este respeito, conferindo significado às tradições existentes e servindo como fundamento para a criação de novas tradições.

Com esta compreensão de “o quê” é necessário e “por que”, o líder deve incluir os membros da unidade no desenvolvimento de programas e acontecimentos específicos que tornem significativa a história. A história da Força Aérea e da unidade pode ser incorporada no pleno espectro das atividades, inclusive na recepção e orientação do pessoal recém-ingressado na Força, nas reuniões gerais com o comandante, nas cerimônias de “rito de passagem”, nas atividades de treinamento da unidade, no aconselhamento dos membros da unidade, nas cerimônias de promoção e nos eventos cotidianos. O comandante chefiará a maior parte desses eventos, mas, em uma boa unidade, homens do ar de todas as patentes e graduações também desejarão estar envolvidos. Um líder inteligente tirará vantagem de seu entusiasmo e engenhosidade.10

Fazer acontecer

Este artigo mencionou idéias e conceitos de como os líderes podem usar a história. Contudo, a Força Aérea opera em um ambiente caracterizado por acelerado andamento das operações e exigências em competição. A maior parte das unidades já tem a agenda completa e muitas tarefas para desempenhar. Considerados esses vínculos, como pode um líder pôr essas idéias em prática? Que recursos estão disponíveis? É importante recordar que existem canais estabelecidos para o apoio histórico na Força Aérea. Tanto quanto possível, os líderes devem empenhar-se em alavancar estes recursos. A maior parte destes líderes nem tem o tempo nem o treinamento necessários para funcionarem pessoalmente como historiador da unidade. Simplesmente designar um historiador, contudo, não vai garantir que o trabalho seja feito. Só o comandante tem perspectiva para compreender as necessidades de desenvolvimento e de orientação dos membros da unidade. Só os comandantes têm responsabilidade pessoal pela missão da unidade e, desse modo, compreendem completamente não apenas onde a unidade tem de chegar mas, também, os comportamentos, valores e tradições que devem ser sublinhados e reforçados. Mais importante que isso, apenas o comandante pode incorporar a história às cerimônias da unidade, reuniões gerais com o comandante e outros eventos; além disso, dando exemplo pessoal, o líder pode tornar a história uma parte viva e significativa da história. Conseqüentemente, o comandante deve fornecer ao historiador da unidade orientação suficientemente minuciosa a respeito de como ele ou ela pretende usar a história, de modo que o historiador possa apoiar os objetivos do comandante de modo significativo.

Dentro do contexto fornecido por essa diretriz, o historiador e outros integrantes da unidade podem trabalhar juntos para identificar fontes e materiais históricos relevantes. O espectro de materiais que podem revelar-se úteis é quase infindo, indo de documentos primários (por exemplo, relatórios, memorandos, correspondências e transcrições originais) a fontes secundárias (por exemplo, livros, monografias e artigos de revistas), bibliografias anotadas e outras obras de referência, apresentações e fitas de vídeo e de audio, fotografias, quadros, gravuras e obras de arte, além de objetos históricos (por exemplo, relíquias, distintivos e itens de equipamento).

A gama de fontes potencialmente relevantes para apoio e informação históricos é aproxi-madamente da mesma dimensão. Uma relação completa ocuparia volumes e logo estaria superada. Contudo, para o propósito de usar a história como instrumento de liderança, o Air Force History and Museums Program geralmente fornece o melhor ponto de partida. Além do Air Force Support Office (Bolling AFB, Washington, D.C.), do Air Force Historical Research Agency (Maxwell AFB, Alabama) e do Air Force Museum (Wright-Patterson AFB, Ohio), os escritórios de história e os museus em comandos e bases importantes são, freqüentemente, excelentes fontes.

Os programas de história de organizações combinadas e das Forças irmãs também podem ser importantes. Por exemplo, ao compilar a história de uma unidade Red Horse desdobrada no exterior podem-se encontrar mais informações e registros de relevância nas organizações do Exército e do Corpo de Fuzileiros Navais apoiadas pela unidade Red Horse do que talvez existam em canais oficiais da Força Aérea. As unidades no exterior freqüentemente têm oportunidades singulares. Por exemplo, os membros de uma unidade baseada no Reino Unido talvez sejam capazes de suplementar os programas de história do esquadrão considerando a Batalha da Inglaterra e visitando sítios locais, como o Real Air Force Museum, em Hendon, ou St. Clement Danes (a Igreja Central da RAF). Fontes não-governamentais também podem ser muito úteis. As universidades e centros acadêmicos podem patrocinar conferências e eventos especiais relevantes. Podem ser encontradas fotografias e registros nos National Archives e outros repositórios que se apliquem a este assunto; e acontecimentos especiais, como a próxima celebração do centenário do primeiro vôo podem fornecer elementos adicionais.

A imaginação é importante. Um esquadrão da Força Aérea usou, recentemente, um quadro histórico de seus oficiais em um castelo francês, na Primeira Guerra Mundial, como base para a edificação de um novo salão. Fotografias dos heróis da unidade e mementos da história do esquadrão foram expostos de maneira notória ao longo de todo o espaço de trabalho do esquadrão. O comandante do esquadrão dava boas-vindas a novos membros ou visitantes à unidade com uma palestra apaixonada a respeito da história e tradições da unidade, usando o fundo da Primeira Guerra Mundial e os diversos quadros e lembranças como elementos de apoio.11 Outras unidades da Força Aérea desenvolveram tratamento igualmente criativo para ensinar história e edificar tradições da unidade.

Finalmente, a chave do sucesso está no envolvimento pessoal do chefe da unidade. Líderes fortes identificarão o que é importante e por que é importante. Usando boas idéias recolhidas dos membros da unidade, outras unidades bemsucedidas e do Air Force History Museums Program, o comandante pode estabelecer parâmetros para orientar os esforços da unidade e rascunhar os tipos de atividades necessárias (por exemplo, um programa de conferências por oradores convidados que sejam antigos membros da unidade, a exposição de fotografias e retratos dos heróis do esquadrão, acompanhados de informação biográfica, ou um programa estruturado de leitura profissional e de cerimônias de “rito de passagem” para sargentos recém-promovidos). Trabalhando com essa diretriz, o historiador designado e outros membros podem elaborar programas que sejam criativos, agradáveis e diretamente relevantes para a unidade. Por meio de um envolvimento pessoal contínuo, o comandante pode dar o exemplo e fazer “história viva” na unidade.

Conclusões

A história é um instrumento de valor incalculável para os líderes da Força Aérea. Tem grande valor para o desenvolvimento individual dos homens do ar, a orientação dos seguidores e a criação de unidades fortes. Usada eficazmente, a história amplia a experiência e o treinamento pessoal do indivíduo e edifica sobre ele, fornecendo ao líder perspectiva e descortino inapreciáveis. No nível da unidade a história é importante pois é fonte fundamental de orgulho e ajuda a desenvolver o senso de pertinência à equipe.

Sem um planejamento e um esforço deliberado, não há como beneficiar-se do valor potencial que a história fornece. Os líderes devem incluir o estudo da história tanto em seu desenvolvimento pessoal quanto nas experiências de pós-formação. Devem também incorporar o estudo histórico às orientações dos seguidores. No nível unidade, o planejamento deliberado é necessário para edificar tradições positivas e relacionar a história aos valores e comportamentos desejados. Finalmente, o planejamento deliberado é uma condição necessária do sucesso, mas não é suficiente por si só. O envolvimento, a paixão e o exemplo pessoal do chefe são essenciais, para que a história “ganhe vida” na unidade. Os melhores comandantes na Força Aérea de hoje compreendem o que é necessário e usam a história para inspirar o pessoal a seus cuidados e para a transmissão do seu legado.

Notas

1. Developing Air and Space Leaders (DAL) Support Office, Squadron Commander Training: Air Force Leadership Core Curriculum Facilitator’s Guide(Washington, D.C.: DAL Support Office, 16 April 2002), x.

2. Pode-se fazer a diferença entre educação e treinamento (definido como “aprendizagem de um conjunto particular de atividades para realizar tarefas específicas, geralmente não transferíveis ou aplicáveis a outras situações”) e experiência (aprender das obrigações, ampliadas substancialmente da educação e treinamento”).Veja-se United States Air Force, “Education and Training Strategic Plan,” vol. 1, “The Core Document,” draft, 16 May 2002, 2.

3. Esses pensamentos foram inspirados por Leadership: The Warrior’s Art, ed. Christopher D. Kolenda (Carlisle, Pa.: Army War College Foundation Press, 2001), xv–xviii; e Contemporary Issues in Leadership, 5th ed., ed. William E. Rosenbach e Robert L. Taylor (Boulder, Colo.: Westview Press, 2001), 1–3.

4. Gen Barry R. McCaffrey, “Foreword,” in Leadership: The Warrior’s Art, xiv.

5. Por exemplo, organizações civis não são responsáveis por administrar violência. Não colocam deliberadamente seus “seguidores” em situações de perigo e não têm o mesmo nível de autoridade sobre as vidas pessoais de seus empregados como tem um chefe da Força Aérea.

6. Chief’s Sight Picture: CSAF’s Reading List, 22 July 2002, on-line, Internet, 16 de agosto de 2002, acessado em http://www.af.mil/lib/csafbook.

7. AFM 35-15, Air Force Leadership, December 1948, 18.

8. Ibid., 17–20.

9. Col Daniel L. Goldfein, Sharing Success—Owning Failure: Preparing to Command in the Twenty-First Century Air Force (Maxwell AFB, Ala.: Air University Press, October 2001), 103–4.

10. Robert W. Madden, “Living on the Edge: Building Cohesion and the Will to Win,” in Leadership: The Warrior’s Art, 71–78.

11. Observação pessoal do autor, fevereiro de 2002.


Colaborador

James T. Hooper é gerente de programa na Operação de Análise e Liderança Estratégica da Science Applications International Corporation.

As opiniões expressas ou insinuadas nesta revista pertencem aos seus respectivos autores e não representam, necessariamente, as do Departamento de Defesa, da Força Aérea, da Universidade do Ar ou de quaisquer outros órgãos ou departamentos do governo norte-americano.

Fonte: Air & Space Power Journal (ASPJ) 

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